こんにちは！
Team Co株式会社　戦略コンサルタントの仲村龍治です。

このブログは
　「年商数億を数十億に成長させたい経営者の皆様へ数億特有の経営課題を解決するポイントを、お届けしています」

【今日のテーマ】


「入社後の90日を、設計していますか」

入社初日の朝。
社長は満面の笑みで、話しかけます。


「よく来てくれた。期待してるよ」
何十人と面接して、やっと決まった一人です。

さて、この日から3ヶ月後。


この人は、何ができるようになっているでしょうか。

即答できる社長は、実はそう多くありません。

多くの会社で、入社後の90日は「現場で育成する期間」になっています。

社長の視界から、いったん外れる。

次に報告が上がるのは、うまくいかなかったときです。

「あの……〇〇さんから、退職の相談が」

「え、何かあったの？」

「特に、これといったことは……」

この「特に何もない」。

ここに、すべてが詰まっています。

私が現場で見てきた限り、

入社3ヶ月で辞める理由は、ほぼひとつです。

ここでやっていける自信が持てなかった。

入ったばかりの人がいちばん不安なのは、

給料でも人間関係でもありません。

「自分はこの会社で、ちゃんと戦力になれるのか。」

しかも数億規模の現場は、全員がプレイヤーです。

教える人も、自分の数字を持っている。

だから、こうなる。


「見て覚えて」

「わからなかったら聞いて」

一見、親切な言葉です。

だけど新人には、こう聞こえている。
「今、あなたに割ける時間はない。」

そうすると、新人の人は、
どう聞いていいかわからない。
聞けないまま、抱え込んでしまう。
出来ない自分を責めてしまう。

3ヶ月経って、自分が何をできるようになったのか、

本人が説明できない状態になる。

つまり問題は、人選ではありません。

入社してからの90日を、
誰も設計していないこと。

ちなみに、早期離職を金額に換算すると、

採用費や教育の時間まで含めて、
一人数百万円が消える計算になります。

だから、採用を強化するより、
90日を設計するほうが、
利益への貢献度が大きいのです。

では、どうするか。

打ち手は3つ。

最初の一手。

「90日でできるようになること」を、内定時に渡す。

1ヶ月目に何ができていればいいのか。
3ヶ月目にどこまで到達するのか。
A4一枚で十分です。

ゴールが見えない状態はとても不安です。


逆に、ゴールさえ見えていれば、
人はしんどさに超えていける。耐えられる。

二手目。

週に15分、聞き方を変えた面談を入れる。

「困ってることない？」と聞いても、
新人は「大丈夫です」と答えます。
まだ、困っていると言える関係ができていないからです。

だから、こう聞く。

「先週、できるようになったことは何？」

答えた瞬間に、本人が気づきます。
自分は先週より前に進んでいるんだ、と。

新人は、自分の成長に自分では気づけません。

そこを言葉にするだけで、辞める理由がひとつ消えます。

三手目。
新人育成を、教える側の「仕事」にする。

育成担当者を決める
育成計画を立てたり、新人と関わる時間を予定に入れる
自分の評価表の行動目標に、新人育成を加える。

善意でやっていることは続きません。

仕事として定義されたものだけが、続きます。

この3つは、打つ順番に意味があります。

ゴールを見せて、

進んでいることを確認して、

それを支える側の時間を確保する。

どれかひとつだけでは、また元に戻ります。

世の中では、これをオンボーディングと呼びます。
大企業の人事制度の話に聞こえるかもしれませんが、
規模が小さい会社でも、基本的にやることは同じです。

入社してからの90日を、
行き当たりばったりにしない。
ちゃんと設計して、業務に落とし込む。
それだけです。

採用は、入口にすぎません。

新人が戦力になるかどうかは、
入口後の90日で決まります。

最後に、直近で入社した方を思い浮かべてみてください。

その方は、入社後の90日で何ができるようになったか。
今、答えられるでしょうか。

答えられるなら、あなたの会社は問題ありません。



答えられないとしたら、
最初の一手から始めませんか？