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こんにちは！

Team Co株式会社　戦略コンサルタントの仲村 龍治です。
このブログは　「年商数億を数十億に成長させたい経営者の皆様へ
数億特有の経営課題を解決するポイントを、お届けしています」

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【今日のテーマ】
任せたのに、なぜ「社長待ち」のままなのか。

会社の規模は確かに大きくなった。
売上も、社員数も、数年前とは別物になっている。

幹部もいる。
なのに、社長の忙しさは、
まったく変わっていない。
むしろ、忙しくなっている気さえする。

これ、年商数億を超えたあたりから、
ほぼ全員の社長が通る道です。

会社は大きくなった。
だけど、判断の構造は、創業期のままになっている。
このままでは、社長が働く時間の上限が、売上の上限になる。

役職もつけた。権限も渡した。
社長はすでに幹部に権限を渡しています。
「あとは任せる」「君たちで決めていい」とも言った。
なのに、会社は相変わらず「社長待ち」のまま。

これ、幹部の問題ではないんです。
では、本当の原因はどこにあるのでしょうか。

実際にこんな会社がありました。
役職もつけ、権限も明示した。幹部も意欲的だった。
なのに3ヶ月後も、社長のところに判断が集まり続けた。

何が足りなかったのでしょうか？

原因は一つです。
それは、

「任せる」と言ったけれど、
「何を基準に決めるか」を渡していなかった。

例えば、ある製造業の社長。
役員に新規案件の決裁権を渡したつもりでした。
だけど、毎週のように相談が上がってくる。
「この値引き、どこまでなら社長はOKと言うのか」
「この納期、無理してでも受けるべきなのか」
役員の頭の中には、社長の判断基準がインストールされていなかった。
だから、毎回確認するしかなかったのです。

幹部は無能でも、慎重すぎるのでもない。
ただ、判断基準がわからず、
「もし間違えたらどうなるのか」も見えず、
迷ってしまっている。

判断の物差しがないまま責任だけ渡されると、
人は必ず動きを止めます。
優秀な人ほど、この傾向は強くなります。
「間違えることのリスク」を正確に理解しているからです。

では、「判断基準を渡す」とは何をすることなのでしょうか？

ここでいう判断基準とは、「社長ならこの場面でどう決めるか」という
思考のクセや優先順位を、言葉や仕組みとして幹部に伝えることです。

そのためにやることは、3つです。

1つ目は、「優先順位を言葉にすること」。

例えば、コストと品質が衝突したとき、
どちらを優先するか。
コストと品質、スピードとリスク、既存と新規。
社長の頭の中には、
長年の「答え」があるはずです。

だけど、それは言葉になっていない。
社長の価値観と判断のクセを、
文字にして渡す。
具体的には、「スピードを優先するか、リスクを最小化するか」
「新規より既存顧客を守ることを先にする」といった、
社長が無意識に使っている判断の軸を、箇条書き1枚に落とすところから始める。
これが最初の一手です。

2つ目は、「権限の範囲に線を引くこと」。

どの金額まで自分で決めていいのか。
どの案件は社長に一報入れるべきか。
この線が引かれていないと、
幹部は常に「これは自分の権限内か？」
と迷いながら動く。

迷う時間が積み重なると、
「確認してから動く」が習慣になる。
これが「社長待ち」の正体です。

3つ目は、「失敗したときのルールを決めておくこと」。

これを話す社長は、ほとんどいません。
だけど、幹部が一番恐れているのはここです。

「失敗そのものは責めない。ただし、報告が遅れたときだけは指摘する」
「挑戦した結果の失敗は咎めない。手を抜いた結果の失敗だけは向き合う」

これらのルールを、明文化して渡す。
それだけで、幹部の動きは変わります。

「社長待ち」の会社に足りないのは、
幹部のやる気でも、
能力でも、信頼関係でもない。

「動ける構造」がなかっただけです。
その構造とは、判断基準・権限範囲・失敗ルール。
この3つを整えていくだけです。

ただ、これが頭でわかっていても、
なかなか手がつかないのが現実です。
実際、私たちもクライアント企業と一緒に、
この基準づくりをすることが多いです。

社長の仕事は、全ての判断を
引き受けることではありません。

幹部が動ける構造を、
一緒に設計していくことです。

あなたの会社の『判断基準』は、
もう言葉になっていますか？