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こんにちは！
Team Co株式会社　戦略コンサルタントの仲村 龍治です。

このブログは
　「年商数億を数十億に成長させたい経営者の皆様へ数億特有の経営課題を解決するポイントを、お届けしています」

【今日のテーマ】
評価制度をつくっても、何も変わらないのはなぜか？

経営者の方とお話していて、ときどきこう自慢される方がいます
「うちには評価制度があります」

そう言っている一方で、
こんな声もよく聞きます。

シートは毎回埋まっている。
面談もやっている。

なのに、社員の行動は、思うように変わっていかない。

ある社長は、こう言っていました。
「制度を作るのに半年かけた。なのに、何も変わっていない気がする」と。

なぜそうなるのか。
原因は、一つです。

評価制度が「給料を決めるだけの仕組み」になってしまっているからです。

年2回、シートを埋めて、
点数をつけて、昇給を決めて、終わり。

それは一方的な「通知表」です。

社員にとっては「採点される行事」。
幹部にとっては「面倒な作業」。

これでは、組織は強くなりません。

本来、評価制度の目的は
経営方針を現場に届け、
現場をレベルアップすること。

評価面談は、その目的を実現するための、
双方向のコミュニケーションの場なのです。

会社がどこへ向かうのか。

そのために、社員に何を期待するのか。

今、社員は何をすべきか？

それを制度という形で
社員一人一人に伝え続け、動機付けするもの。

だから、形だけ整えても、意味がない。

仕組みには、土台が必要です。

「この評価制度で、現場をどう変えたいのか」

その答えが固まってはじめて、
本当に機能する仕組みが設計できるようになります。

では、具体化するとき注意すべきことは何か？

１つ目は、評価の目的が社員に伝わっていること。

「何のために評価するのか」

この言葉が社員の口から出てくる会社と
そうでない会社では、面談の質がまるで違います。

目的が伝わっていないと、
社員は「減点されないための行動」を取り始めます。

チャレンジより、無難な選択。
それが、じわじわと組織の活力を奪っていく。

実際に支援先で「評価制度の目的って何ですか？」と
社員に聞いてみると、
「給料が上がるかどうかの瀬戸際」と答える会社は、
やはり組織として力を発揮できていません。

２つ目は、評価基準が行動レベルまで具体化されていること。

「主体性がある」「責任感がある」
これで、全員が同じ基準で判断できますか？
ムリですよね。

「上司に言われる前に週１回以上、自ら進捗報告している」

ここまで落とせば、評価者のブレがなくなる。
社員も「何をすれば評価されるか」がわかる。

自走する組織は、ここまでやります。

３つ目は、評価より、対話を重視していること。

点数を渡して終わり、では「通知制度」です

「あなたのここが、組織にとって価値があった」
「次のステージに行くために、ここを乗り越えてほしい」

この対話の中ではじめて、
人は期待と評価を自分ごととして受け止めます。

あるクライアント先では、この面談の型を幹部と一緒に作り込んだことで、
翌期から「自分から課題を話しに来る社員」が増え始めました。

幹部がこの対話を自然にできるようになること。

そのための育成と仕組みを作ること。

それが、評価制度を生きたものにします。

評価制度を作る前に、
まず問い直してみてください。

「この評価制度で、会社をどう変えたいのか」

その答えが明確になったとき、
初めて、生きた制度として機能し始めます。