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こんにちは！
Team Co株式会社　戦略コンサルタントの川原茂樹です。
このブログは
　「年商数億を数十億に成長させたい経営者の皆様へ
　　数億特有の経営課題を解決するポイントを、お届けしています」

「営業を強化しないと、とは思っているんですけどね」

システム開発で急成長中のある会社で、
社長が、少し困ったように言いました。

「今は、どなたが営業しているんですか？」と聞くと、
「ほとんど私です」

「社員の方は？」
「うーん …… 難しいですね。相手が経営者なので」

技術的な話だけではなく、
業務や組織、最後は経営課題にまで話が広がるそうです。

「そこまで社員にやらせるのは、ちょっと無理かなと」

でも、この会社はこれから、
新規商談をもっと増やしていきたいと考えています。

「今月、何件くらい商談が必要ですか？」
「最低でも月３件。
　できれば、そこから毎月何件か受注したいですね」

「それ、全部社長がやりますか？」
「……いや、それは無理ですね（笑）」

採用もある。
既存のお客様への対応もある。
もちろん、経営のことも考えなければならない。

「本当は、もう少し営業から離れないと、とは思ってるんです」

少し間を置いて、社長は続けました。

「でも、任せられる人がいないんですよ」

そこで私から、少し視点を変える質問をしてみました。
「社員の方が、社長と同じように全部できる必要ってありますか？」

「え？」
社長は、少し驚いた様子です。

「社長が一人でやっている営業を丸ごと、
　一人の社員に任せようとするから
　難しくなるってことないですかね」

「たとえば、最初の接点をつくるのは、
　社長じゃないと無理ですか？」
「いや、それは社員でもできますね」

「ヒアリングは、どうです？」
「項目を決めれば、ある程度はいけるかもしれない」

「提案資料を作るのは？」
「それも、ある程度は出来ますね」

「じゃあ、社長にしかできないのは？」
「……最後のところかな。
　相手の経営課題を見ながら、提案内容を微調整して、
　最終決断してもらうところ」

「だったら、いきなり全部を任せなくてもいいですよね」
「どういうことですか？」

「最初は、商談前の準備だけでもいい。
　次はヒアリング。
　その次は、提案の準備。
　そうやって少しずつ、役割を増やしていく」

「なるほど。全部じゃなくてよければ、
　できるところはありそうですね」

しかし、
営業プロセスを分解しただけでは、
まだ社員には渡せません。

次は、役割と責任を決める必要があります。

「ヒアリングは社員に任せるとして、どこまで聞けたらOKですか？」
「それは …… 相手の課題がある程度わかるところまでですね」

「“ある程度”って、どのくらいですか？」
「そう言われると難しいですね（笑）」

社長は、長年の経験の中で、
相手の反応を見ながら、次に何を聞くか、
どこまで踏み込むかを瞬時に判断しています。

でも、それを一つひとつ分けて、
「ここは誰が担うのか」
「どこまで出来ればいいのか」
「どこから社長が入るのか」
と整理するのは、意外と難しいものです。

そこで私は、
「ここは社員に任せられませんか？」
「この場面では、何を見て判断していますか？」
「ここまで出来れば、次に進めますか？」
と問いかけながら、一つずつ整理していきました。

すると、一人でやる営業に見えていたものが、
少しずつ「役割」として見えてきました。

社長が一番売れる。

それ自体は、決して悪いことではありません。

難しい商談では、
社長にしか決められない場面もあります。

でも、営業の最初から最後まで、
すべてを社長一人が担う必要はありません。

社長と同じレベルの営業マンを、
何人もつくる必要もありません。

一人でやる営業から、チームで進める営業に変え、
それぞれが自分の持ち場に責任を持つ。

一人ひとりは社長ほど売れなくても、
チームになれば、社長一人では届かなかったところまで
営業活動を広げていけます。

会社が大きく成長していくとき、
社長一人の力を、
チームの力に変えていく場面が増えていきます。

あなたの会社の営業で、
本当に社長にしかできないことは、
何でしょうか。